Erneut mehr Mitarbeitende

Die Zahl der Mitarbeitenden ist weiter angestiegen. Ende 2012 beschäftigte die Geberit Gruppe weltweit 6 134 Mitarbeitende. Das entspricht einer Zunahme von 130 Personen oder 2,2% im Vorjahresvergleich. Die Zunahme ist zur Hauptsache auf die – teilweise befristete – Anpassung der Kapazitäten in den Produktionswerken aufgrund des Volumenwachstums, auf fokussierte organische Wachstumsinitiativen in einzelnen Märkten sowie auf die Auswirkungen der Umsetzung der letzten Schritte zum Aufbau einer eigenen Produktion für das bis anhin fremdgefertigte Dusch-WC AquaClean zurückzuführen.

Basierend auf der durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl von 6 150 betrug der Umsatz pro Beschäftigten TCHF 355,7 oder 0,4% mehr als im Vorjahr.

Aufgrund der verstärkten Marktaktivitäten stieg der Anteil der Mitarbeitenden nach Geschäftsprozessen in Marketing und Vertrieb von 28,8% auf 29,1%. Als Folge des mengenmässigen Umsatzwachstums und des Insourcing der Dusch-WC-Produk­tion nahm der Anteil der Beschäftigten in der Produktion von 54,4% auf 54,8% zu. Dagegen verringerte sich der Anteil der in der Verwaltung Beschäftigten von 9,4% auf 8,9%. Innerhalb der restlichen Kategorien blieben bedeutende Anteils­verände­run­gen aus: Ende 2012 waren 3,5% in der Forschung und Entwicklung und 3,7% als Auszubildende beschäftigt.

Stärkung der Arbeitgeber-Marke gegen aussen

Erstklassige Mitarbeitende sind das wichtigste Erfolgspotenzial eines nachhaltig erfolgreichen Unternehmens. Es sollen nicht nur die besten, sondern auch die richtigen Mitarbeitenden für das Unternehmen gewonnen und gehalten werden. Dies verlangt nach einem profilierten Auftritt auf dem Arbeitsmarkt. Employer Branding als Bestandteil des übergeordneten Corporate Branding schafft eine unverkennbare Arbeitgeber­identität. Seit 2012 präsentiert sich Geberit mit einem inhaltlich und visuell neuen Konzept. Zum offensiveren Auftritt gehören eine verstärkte Präsenz bei Job-Messen und in Online-Medien sowie noch zielgruppenspezifischere Informationsunterlagen. Ziel ist es, das Profil als ein Unternehmen zu schärfen, das attraktive internati­onale Entwicklungs­möglichkeiten an der Schnittstelle zwischen Handwerk, Engineering und Verkauf bietet. Die eigenen Mitar­beitenden und ihre Karrierewege werden dazu in Kurzporträts vorgestellt – als Botschafter für die Qualitäten und Perspekti­ven, die Geberit als Arbeitgeber zu bieten hat. Neben inter­nationalen Entwicklungsmöglichkeiten und einer offenen Unternehmenskultur können mit den Besten des Fachs markt­bestim­mende Innovationen geschaffen werden.

In der internen Kommunikation mit den Mitarbeitenden wird auf eine interaktive, zeitnahe und für alle zugängliche Kommuni­kation gesetzt. Das 2009 eingeführte Intranet ist dafür zentral. Für die Mitarbeitenden in der Produktion ohne PC-Zugang wurden spezielle Lösungen mit Newsletters und/oder gemein­sam nutzbaren Gross­bild­schirmen getroffen. Regelmässig äussert sich CEO Albert M. Baehny zur aktuellen Unterneh­menslage, den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, den Zukunftsaussichten und allgemeinen Themen von Interesse über Videos, die auf dem Intranet zugänglich sind sowie über elektronische Newsletter. Viermal im Jahr informiert zudem das Mitarbeitermagazin über Relevantes aus der Geberit Welt.

Zur Ermittlung der Identifikation mit dem Unternehmen und der Zufriedenheit werden die Mitarbeitenden regelmässig befragt. Die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage von 2011 zeigen eine hohe Identifikation mit dem Arbeitgeber und eine sehr grosse Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen. Bei den Themen Lohn und Personalentwicklung ergab sich Verbesserungs­potenzial.

Als Reaktion auf die Erkenntnisse der jüngsten Befragung wurde 2012 ein gruppenweiter Prozess entwickelt, der die Teilprozesse Leistungsbeurteilung, Entwicklung und Vergütung bündelt. Ziel war ein weltweit standardisierter Kernprozess mit einem einheitlichen Ansatz für das Performance- und Talent­management, basierend auf einer standardisierten Informatik­lösung. Damit sollen die Leistungskultur weiterentwickelt, die Transparenz erhöht und Talente besser entdeckt werden. Die Entlöhnung orientiert sich auf der Basis von standardisierten Stellenbewertungen am Vergütungsniveau im entsprechenden Land. Zentrales Element des neuen Prozesses ist, dass mehrere Vorgesetzte gemeinsam Leistung, Entwicklung und Vergütung eines Mitarbeitenden beurteilen. Das Feedback­gespräch zwischen dem direkten Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden schliesst den Prozess ab. Ebenfalls als Resultat der Mitarbeitendenbefragung laufen in den einzelnen Länder­gesell­schaften Umsetzungsmassnahmen in Bereichen, die Verbesserungs­potenzial aufgezeigt haben.

Vermehrt internationale Ausrichtung gefragt

Geberit bietet den Mitarbeitenden attraktive Anstel­lungs­be­din­gungen. Löhne und Sozialleistungen beliefen sich 2012 auf CHF 463,5 Mio. (Vorjahr CHF 435,6 Mio.), vgl. dazu auch die → Erläuterungen zur Erfolgsrechnung. Die Belegschaft kann ausserdem zu attraktiven Konditionen an Aktien­beteili­gungs­programmen teilnehmen, siehe: → Jahresabschluss der Geberit Gruppe, 18. Beteiligungsprogramme. sowie →  Corporate Governance, 5. Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen.

Chancengleichheit und gleichberechtigte Entlöhnung von Frauen und Männern sind selbstverständlich. Die Frauenquote betrug per Ende 2012 31% (Vorjahr 29%), im oberen Management 7% (Vorjahr 5%). Der sechsköpfige Verwaltungsrat bestand aus einer Frau und fünf Männern.

Ein Thema gewinnt immer mehr an Bedeutung: die Internationa­lisierung der Mitarbeitenden. Die Ausweitung der Geberit Aktivitäten auf neue Länder und die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Einheiten der Gruppe wird zusehends intensiver. Der Wettbewerb auf den globalen Märkten erfordert erweiterte Kompetenzen und Auslanderfahrung.

Für Geberit bleibt die Investition in die Mitarbeitenden auch im Hinblick auf Aus- und Weiterbildung ein zentrales Thema. Im Berichtsjahr besuchten die Mitarbeitenden im Schnitt rund 17 Stunden interne und externe Aus- und Weiter­bildungs­veranstal­tungen (Vorjahr 15 Stunden). Im Jahr 2012 wurden 229 Aus­zubildende (Vorjahr 232) beschäftigt. Die Übertrittsrate in ein weiterführendes Anstellungsverhältnis betrug 92%. Ziel ist eine Übertrittsrate von 75%. Im Auszubildenden-Lager mit Teil­nehmenden aus allen Ausbildungsrichtungen werden am Hauptsitz in Rapperswil-Jona (CH) auf spielerische Art Projekt­management-Kompetenzen erlernt. Alle Auszubildenden sollen während ihrer Ausbildung grundsätzlich an mehreren Standorten arbeiten. Zudem will man sie verstärkt zu Ausland­einsätzen motivieren. Sie erhalten während oder im Anschluss an die Ausbildung auf freiwilliger Basis die Möglichkeit zu einem kurzen Auslandeinsatz von ein paar Wochen bis zu einem halben Jahr. Ebenfalls wurden die Ausbildner für das Thema sensibilisiert. Eine Umfrage unter den Auszubildenden ergab ein grundsätzlich positives Bild. Danach sind die Voraussetzungen für mehr Mobilität (Sprachkenntnisse, Interesse an fremden Kulturen, Karrierewünsche etc.) durchaus gegeben. Im Oktober 2012 konnte schliesslich ein Konzept für mögliche Trainee-Stellen in China, den USA und in Indien eingeführt werden.

Bei den Führungskräften wird auf fortwährende Förderung gesetzt. Der «Potential Management»-Prozess unterstützt ausgewählte interne Kandidaten auf ihrem Weg ins mittlere oder obere Management oder in erste Führungs-, Projektleiter- oder Spezialistenfunktionen und umfasst individuelle Entwicklungs­massnahmen sowie kollektive Module. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass mindestens die Hälfte der offenen Führungspositionen mit internen Kandidaten besetzt werden kann. Aktuell können im Gruppenkader sogar 77% aller Stellen intern besetzt werden. Neu wurde in Zusammenarbeit mit dem International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne ein Weiter­bildungs­programm auf internationalem Level für insgesamt 160 Mitglieder des Gruppen-Managements und der Länder­gesell­schaften entwickelt. Je 40 Personen nehmen jeweils eine Woche am Programm teil. Zu den Themen gehören strategisches Management, Leadership und Finance. Diese massgeschneiderte Ausbildung startete im Herbst 2012.

Vielfältige Aktivitäten zur Gesundheitsförderung bei den Mitarbeitenden

Eine anonymisierte Umfrage bescheinigte 2010 den Geberit Mitarbeitenden in der Schweiz im Allgemeinen eine gute Gesundheit. Als Hauptbelastungen identifizierte man seinerzeit Rückenprobleme und psychosoziale Faktoren (zum Beispiel Stress und Lärmbelastung). Als Reaktion darauf wurden verschiedene Verbesserungs­mass­nah­men erfolgreich umge­setzt. Im Jahr 2012 stand das Thema Burn-out zuoberst auf der Agenda. Die bisher bekannten Burn-out-Fälle zeigen, dass Mitarbeitende gewisser Hierarchiestufen deutlich häufiger von entsprechenden Symptomen betroffen sind als andere. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird zurzeit ein weiteres Massnah­menpaket erstellt.

In Österreich – und ganz ähnlich auch in Deutschland – umfasst das Vitalprogramm unter anderem Unterstützung bei Fitness­center-Abonnementen, gesunde Ernährung im Personal­restaurant, zur Verfügung gestelltes Wasser und Obst sowie Impfaktionen und Gesundheitsuntersuchungen. Jährliche Initiativen zu Themen wie Nichtrauchen sowie Augen­unter­su­chungen oder Bildschirmbrillenaktionen ergänzen dieses Standardprogramm. Am grössten Standort der Geberit Gruppe in Pfullendorf (DE) wurde 2012 zu einem speziellen Gesund­heits­tag eingeladen.

Gruppenweit betrug die Ausfallquote im Berichtsjahr 3,53% (Vorjahr 3,20%). Davon waren 3,37% (Vorjahr 3,04%) auf Krankheit und 0,16% (Vorjahr 0,16%) auf Arbeitsunfälle zurückzuführen. Die Unfallhäufigkeit AFR (Accident Frequency Rate) reduzierte sich 2012 auf 11,7 (Vorjahr 13,9). Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die Produktions­werke permanente Anstrengungen zugunsten sicherer Arbeits­bedingungen unternehmen. Seit 2009 sind die beiden chinesischen Produktions­werke, seit 2010 die Vertriebs­gesell­schaft in Grossbritannien und seit 2011 das Produktionswerk in Givisiez (CH) nach OHSAS 18001 zertifiziert. Um den eigenen hohen Ansprüchen zu genügen, wurde das Ziel gesetzt, Häufigkeit und Schwere der Unfälle jährlich um 5% und damit von 2010 bis 2020 um die Hälfte zu reduzieren.

Integrity Line schafft Transparenz über interne Missstände

Geberit will ein Vorbild für ethisch einwandfreies, umwelt­freund­liches und sozial verträgliches Wirtschaften sein. Der Verhal­tens­kodex für die Mitarbeitenden und der Kompass – das Geberit Selbstverständnis (was wir tun, was uns leitet, was uns erfolgreich macht, wie wir zusammenarbeiten) – sind die dazu massgebenden Orientierungshilfen.

Der → Verhaltenskodex für die Mitarbeitenden (Code of Conduct), der 2013 inhaltlich aktualisiert wird, fasst die Grundsätze zusammen, an denen sich das Verhalten der Mitarbeitenden aller Stufen zu orientieren hat. Er ist weltweit gültig und steht in 14 Sprachen im Intranet zur Verfügung. Wie bisher wurden auch 2012 Neueintretende im Rahmen von Welcome-Veranstaltungen sensibilisiert. Die Schulung legt mit Hilfe von Kurzfilmen («Animatics») einen Fokus auf Grau­bereiche zu vier bedeutenden Themen: Bestechung, sexuelle Belästigung, Mobbing und IT-Missbrauch.

Eine wichtige Neuerung war im Berichtsjahr die Konzeption einer sogenannten Integrity Line, die im Dezember 2012 in der gesamten Gruppe kommuniziert und zum 1. Januar 2013 eingeführt wurde. Sie ermöglicht es allen Mitarbeitenden, in ihrer jeweiligen Muttersprache (35 Sprachen) anonym auf interne Missstände aufmerksam zu machen – ein wichtiger Beitrag zur Aufrechterhaltung hoher → Compliance Standards innerhalb der Gruppe. Das patentierte System kann telefonisch oder über eine sichere Internetseite genutzt werden und wird von einem externen Dienstleister betreut. Geberit selbst hat keinen Zugriff. Die Meldungen gelangen anonym an zwei definierte interne Führungspersonen, die gemeinsam entspre­chende Massnahmen ergreifen beziehungsweise je nach Sachverhalt die Meldung an die Konzernleitung oder die Rechtsabteilung weiterleiten. Geberit muss auf jede Meldung reagieren. Antworten erfolgen innerhalb einer Woche und können durch die meldende Person online gelesen werden. Alle Informationen unterliegen dem Datenschutz. Der Austausch ist damit so direkt wie möglich, während gleichzeitig die Anonymität der meldenden Mitarbeitenden gewahrt bleibt.