Die Bauindustrie in Europa wurde von Mitte März bis Mitte Mai durch die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie massiv negativ beeinflusst.
In mehreren Ländern – Italien, Frankreich, Grossbritannien und Spanien – standen die meisten Baustellen während längerer Zeit still.
In den anderen Ländern führten die pandemiebedingten Einschränkungen zu einer Verlangsamung der Bautätigkeit. Zudem waren in ganz Europa
die Ausstellungsräume für Sanitärprodukte rund zwei Monate lang weitgehend geschlossen. Auch ausserhalb Europas wurde die Bautätigkeit
teilweise massiv eingeschränkt.
Der Rückgang des Nettoumsatzes von Geberit war in dieser Periode beispiellos bezüglich Ausmass, Geschwindigkeit und Gleichzeitigkeit
der Ereignisse. Der Nettoumsatz sank im April um 29% und im Mai um 15% – es waren die stärksten Umsatzrückgänge in einem Monat seit Jahrzehnten
und auch deutlich stärker als beispielsweise in den Jahren 2008/2009. Insgesamt brach das Volumen in diesen zwei Monaten um 23% ein.
Die Lieferkette bei Geberit war im Jahr 2020 trotz der COVID-19-bedingten Restriktionen intakt. Die regional aufgestellten Lieferketten
und der hohe Anteil an Eigenfertigung sorgten für Stabilität, auch wenn fünf kleinere Werke für wenige Wochen behördlich angeordnet
schliessen mussten.
Schlüsselentscheidungen Ende März 2020 zur Bewältigung der Krise
| Keine Restrukturierungen |
- Langfristig denken – antizyklisch investieren
- Keine Änderungen der strategischen Agenda
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| Gestärkt aus der Krise kommen |
- Unverminderte Präsenz beim Kunden
- Kurzarbeit nur als absolut letztes Mittel
- «Housekeeping» und Stärkung der Kompetenzen
- Marktanteile gewinnen – kurz- und langfristig
- Beschleunigung des Aktienrückkaufs
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| Laufende Anpassung an die aktuelle Situation |
- Flexibilität maximieren
- Gezieltes Kosteneinsparungsprogramm
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Kernelement eines bottom-up und innerhalb weniger Tage durchgeführten Kosteneinsparungsprogramms war eine von den Führungskräften
aller Stufen vorgenommene Einteilung sämtlicher Aktivitäten in drei Kategorien:
- A: sofortiger Stopp
- B: Stopp im Fall einer weiteren Verschärfung der Krise
- C: unverändert fortführen
Dadurch konnte in kurzer Zeit das kurz- und mittelfristige Einsparungspotenzial ermittelt werden und es herrschte in der gesamten Organisation schnell
Klarheit darüber, welche Aktivitäten eingestellt oder fortgeführt werden sollen. Nicht zuletzt konnte damit verhindert werden, dass das langfristige Potenzial beeinträchtigt wird.
Dediziertes Vorgehen erlaubte es, gestärkt aus der Krise zu kommen
Der Margenverlust in den kritischsten Monaten April und Mai mit einem Volumenrückgang von 23% konnte durch die im Rahmen des erwähnten
Kosteneinsparungsprogramms erreichte, hohe Kostenflexibilität und durch ein aktives Preismanagement weitgehend kompensiert werden.
Dank der hohen Flexibilität der Mitarbeitenden, insbesondere in den Produktionswerken und in der Logistik, gelang es, Kurzarbeit und damit
staatliche finanzielle Unterstützung weitgehend zu vermeiden. COVID-19 führte gruppenweit zu keinen Entlassungen und zudem zu keinen Gehaltseinbussen
bei den Mitarbeitenden.
