Geberit und COVID-19

Hart von der ersten Lockdown-Welle getroffen

Die Bauindustrie in Europa wurde von Mitte März bis Mitte Mai durch die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie massiv negativ beeinflusst. In mehreren Ländern – Italien, Frankreich, Grossbritannien und Spanien – standen die meisten Baustellen während längerer Zeit still. In den anderen Ländern führten die pandemiebedingten Einschränkungen zu einer Verlangsamung der Bautätigkeit. Zudem waren in ganz Europa die Ausstellungsräume für Sanitärprodukte rund zwei Monate lang weitgehend geschlossen. Auch ausserhalb Europas wurde die Bautätigkeit teilweise massiv eingeschränkt.

Der Rückgang des Nettoumsatzes von Geberit war in dieser Periode beispiellos bezüglich Ausmass, Geschwindigkeit und Gleichzeitigkeit der Ereignisse. Der Nettoumsatz sank im April um 29% und im Mai um 15% – es waren die stärksten Umsatzrückgänge in einem Monat seit Jahrzehnten und auch deutlich stärker als beispielsweise in den Jahren 2008/2009. Insgesamt brach das Volumen in diesen zwei Monaten um 23% ein.

Die Lieferkette bei Geberit war im Jahr 2020 trotz der COVID-19-bedingten Restriktionen intakt. Die regional aufgestellten Lieferketten und der hohe Anteil an Eigenfertigung sorgten für Stabilität, auch wenn fünf kleinere Werke für wenige Wochen behördlich angeordnet schliessen mussten.

Schlüsselentscheidungen Ende März 2020 zur Bewältigung der Krise

Keine Restrukturierungen
  • Langfristig denken – antizyklisch investieren
  • Keine Änderungen der strategischen Agenda
Gestärkt aus der Krise kommen
  • Unverminderte Präsenz beim Kunden
  • Kurzarbeit nur als absolut letztes Mittel
  • «Housekeeping» und Stärkung der Kompetenzen
  • Marktanteile gewinnen – kurz- und langfristig
  • Beschleunigung des Aktienrückkaufs
Laufende Anpassung an die aktuelle Situation
  • Flexibilität maximieren
  • Gezieltes Kosteneinsparungsprogramm

Kernelement eines bottom-up und innerhalb weniger Tage durchgeführten Kosteneinsparungsprogramms war eine von den Führungskräften aller Stufen vorgenommene Einteilung sämtlicher Aktivitäten in drei Kategorien:

  • A: sofortiger Stopp
  • B: Stopp im Fall einer weiteren Verschärfung der Krise
  • C: unverändert fortführen

Dadurch konnte in kurzer Zeit das kurz- und mittelfristige Einsparungspotenzial ermittelt werden und es herrschte in der gesamten Organisation schnell Klarheit darüber, welche Aktivitäten eingestellt oder fortgeführt werden sollen. Nicht zuletzt konnte damit verhindert werden, dass das langfristige Potenzial beeinträchtigt wird.

Dediziertes Vorgehen erlaubte es, gestärkt aus der Krise zu kommen

Der Margenverlust in den kritischsten Monaten April und Mai mit einem Volumenrückgang von 23% konnte durch die im Rahmen des erwähnten Kosteneinsparungsprogramms erreichte, hohe Kostenflexibilität und durch ein aktives Preismanagement weitgehend kompensiert werden.

Dank der hohen Flexibilität der Mitarbeitenden, insbesondere in den Produktionswerken und in der Logistik, gelang es, Kurzarbeit und damit staatliche finanzielle Unterstützung weitgehend zu vermeiden. COVID-19 führte gruppenweit zu keinen Entlassungen und zudem zu keinen Gehaltseinbussen bei den Mitarbeitenden.

Kundenkontakte

Kundentrainings (Anzahl Teilnehmende)

Virtuelle Ausstellungsräume und Messen (Besucher)

Neu im
2020

Virtuelle interne Trainings

Seitens Vertrieb und Marketing konnte die Präsenz bei den Kunden sogar verstärkt werden. Trotz eines Rückgangs der physischen Kontakte erhöhte sich die Gesamtzahl der Kundenkontakte über das Jahr 2020 um 9% – dank einer deutlichen Zunahme der virtuellen Kontakte um über 200%. Die Zahl der durchgeführten virtuellen Kundentrainings nahm von 2 000 auf 52 000 zu, wodurch insgesamt die Anzahl Kundentrainings über die gesamte Gruppe trotz deutlich reduzierter physischer Trainingsaktivitäten um 114% anstieg. Zudem wurden innert kürzester Zeit virtuelle Ausstellungsräume aufgebaut und virtuelle Messen abgehalten, die im Gesamtjahr 2020 von über 30 000 Kunden besucht wurden.

Nicht zuletzt wurde mittels E-Learnings, Pod- und Webcasts in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeitenden investiert. 20 neu erstellte Module in den verschiedensten Bereichen führten dazu, dass die absolvierten internen virtuellen Trainings um 154% auf 127 000 zunahmen.

Wichtigste Erkenntnisse der COVID-19-Krise für Geberit

Drei wesentliche Erfolgsfaktoren
  • Verfügbarkeit – Liquidität, Produkte, Kundenpräsenz
  • Flexibilität – keine Kurzarbeit
  • Keine Überreaktion – ruhig bleiben, umsichtig handeln
Krisenresistenz unter Beweis gestellt
  • Robustes Geschäftsmodell
  • Unverminderte Preisführerschaft
  • Robuste Lieferkette
  • «Value Creation» auch während einer Krise
Erweiterte Fähigkeiten
  • Bedeutende Fortschritte in der Digitalisierung – auch über die Krise hinaus
  • Erhöhte Effektivität von Vertrieb und Marketing

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